조직은 다수의 개인이 모여서 만드는 것이지만, 어떤 조직은 개인보다도 굼뜨고, 또 어떤 조직은 개인보다 훨씬 민첩하게 움직인다. 그것은 조직이 가진 혈관이 얼마나 건강한가에 달려 있다. 조직이 가진 혈관이 건강하지 못하면 정보와 지식이 원활하게 흐르지 못한다. 그 결과 조직 내 다른 사람이 가진 지식을 활용하지 못하고, 불필요한 내부 경쟁을 하며, 위험을 감수하고, 기회를 추구하기보다는 현상 유지에 급급하게 된다. 이러한 조직이 동맥경화에 걸려서 서서히 죽어가는 것은 당연하다.
반면 혈관이 건강한 조직은 조직이 가진 수많은 자원의 고유한 가치가 인식되어 개발되고, 다양한 기회를 추구하는 것을 겁내지 않으며 새롭게 개발된 역량의 가치를 실현하기 위해 적절한 행동이 즉각적으로 이루어진다.
당신이 속한 조직은 어떤 편에 속하는가? 건강하지 못하고 굼뜬 면이 많다면 어떤 방식으로 개선할 수 있을까? 현재 내가 속한 조직이 가진 자원의 가치를 극대화할 수 있는 작업을 시작해보자. 그 조직은 직
장일 수도 있고, 가정일 수도 있으며, 지역 사회나 국가일 수도 있다.
새 술은 새 부대에 담아야 한다. 새로운 강점을 활용하기 위해서는 기존의 조직을 개혁하기보다는 새로운 조직을 만드는 편이 더 낫다. 물론 리더는 이렇게 만들어진 새로운 조직의 활동에 대해 관심을 갖고 지원해야 한다. 새로운 조직을 지원하지 않으면, 새로운 조직에서 활용할 새로운 강점의 가치도 사라지게 된다.
실패에 대해 관대하기는 힘들다. 실패에는 비용이 따르고, 그보다도 힘든 것은 쓸데없는 일을 벌였다는 비난이다. 회사 내에서 실패로 끝난 사업을 추진했던 경영자들이 승진 등에서 줄줄이 불이익을 당하는 것을 종종 본다. 그러나 실패를 하지 않는 기업에는 큰 성공도 없다. 위험한 도전에는 그만한 가치가 있을 수 있다. 조직의 차원에서 볼 때 혁신을 하다가 실패하는 비용보다는, 오직 실수하지 않으려고 아무것도 하지 않는 사람들이 만들어내는 기회비용이 훨씬 더 크다. 조직이 한 단계 도약할 수 있는 기회를 상실하기 때문이다.
실패에 대해 관대할 수 있는 한 가지 방법은 위험한 도전과 실험을 별도로 관리하는 것이다. 이러한 특별한 실험장려 정책은 시간이 지남에 따라 전체 조직의 문화를 바꾸고, 기존에 보유한 자원의 숨겨진 가치를 발견하는 것을 가능하게 한다.
리더는 능력이 있어야 한다. 여기에서 능력이란 리더의 개인적인 업무능력만을 의미하는 것은 아니다. 문제를 명확히 파악하고 필요한 토론을 이끌 수 있는 능력, 사람들을 소통하게 하는 능력, 논의된 사항들이 자연스럽게 실행될 수 있도록 하는 능력을 말한다.
이러한 능력을 갖춘 리더는 아마도 현장의 상황을 잘 이해하고, 업무의 맥락을 파악하는 사람일 것이다. 이런 측면에서 외부에서 영입된 리더는 일반적으로 조직 배태성이 취약하다.
우리는 객관적이라는 말을 즐겨 쓴다. 객관적이라는 말은 종종 공평하다거나 투명하다는 말과 동의어로 사용된다. 그러나 객관성을 맹신하는 사람들은 모든 것을 숫자로 표현하려 하고, 숫자로 표현될 수 없는 것에 대해 두려움을 갖는다. 다른 사람에 의해 비판받는 것을 꺼리며, 모든 일에서 명분을 가지려 한다. 여기에서 부작용이 발생한다.
‘객관적’을 대신하는 말로 ‘합리적’이라는 말을 써보자. 모든 일은 때에 따라서는 객관적인 평가가 필요할 수도 있고, 주관적인 평가가 필요할 수도 있다. 사안에 따라 적절한 평가를 할 수 있을 때 바로 합리적인 평가를 할 수 있다. 주관적으로 판단할 때에야 그 가치를 드러내는 강점도 있다.
매우 큰 가치를 가질 수 있는 혁신적이고 창의적인 아이디어도 관료주의적인 타성을 가지고 있는 기존 조직의 검증을 거치다 보면 그 생명력을 잃게 마련이다.
자원기반 관점은 창의적 아이디어가 가진 가치를 극대화하기 위해서는 ‘객관성’ 뒤에 숨은 복지부동적 폐단의 위험을 감수하기보다는 ‘합리성’이 가진 잠재적 가치를 추구하는 편이 더 낫다고 설명한다.
우리는 개인의 성과를 측정하는 일에 익숙하다. 이것은 개선될 필요가 있다.
이미 제너럴 일렉트릭 사에서는 최고위급 임원의 글로벌 연수 과정에서 다른 사람을 돕는 정도를 관찰하여 평가한다. 강의실에서도 각 팀의 성과를 평가한 다음에는 팀원들의 상호평가를 통해 다른 팀원을 돕는 리더십에 대해 평가한다. 그룹을 위해 개인이 공헌한 정도에 대해 평가하는 것이 개인 성과의 중요한 평가요소로 자리 잡으면 협력이 조직 문화로 자리 잡게 된다. 이 경우 조직이 보유한 다양한 강점이 발견될 수 있다.
이 포스트는 『잘되는 기업은 무엇이 다를까』에서 발췌, 정리한 것입니다.
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