열심히 일하면 안 된다 똑똑하게 일해야 한다 : 실리콘밸리 방식

열심히 일하면 안 된다 똑똑하게 일해야 한다 : 실리콘밸리 방식

다른 것은 언제나 강점이다

 ‘실리콘밸리’ 하면 나는 바로 창업가가 떠오른다. 래리 페이지, 세르게이 브린이나 마크 저커버그 같은 유명한 창업가뿐 아니라 독창적으로 또는 재기발랄하게 시작했다가 큰 회사에 인수, 합병되거나 하루아침에 사라진 수많은 스타트업의 창업가들이 떠오른다. 그리고 그들이 내세운 회사의 미션과 다양한 창업 아이템들이 떠오른다.
실리콘밸리 기업들이 너나 할 것이 가장 중요하게 여기는 가치는 바로 다양성Diversity이다. 실리콘밸리 기업들은 인류가 해결책을 찾지 못한 여러 가지 문제들에 도전한다. 이러한 문제들을 해결하기 위해서는 같은 생각을 가진 사람들보다는 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모여 의논할 때 해결책을 찾을 가능성이 더 높아진다. 그래서 실리콘밸리 기업들은 인종, 성별, 종교, 나이, 성적 취향에 상관없이 남들과 다른 생각을 하는 인재들을 원한다.
이민 노동자라고 차별을 하지도 않고 다른 사람들과 다르다는 사실이 오히려 강점으로 인정받는다. 자연스럽게 다양한 사람들이 모이고, 그들이 다양한 생각을 통해 혁신과 부를 이루어내고, 그것이 다시 세계의 인재들을 불러모으는 선순환 구조를 만들어냈다.

과한 의사소통이 적은 의사소통보다 낫다

실리콘밸리에서는 회사 내 의사소통이 양방향으로 이루어진다. 또한 의사소통을 할 때 어떤 형식에 얽매이지 않는다. 다양한 언어와 문화적 배경을 가진 사람들이 모인 만큼, 특정 문화를 기반으로 한 업무 관행은 이곳에서 별 의미가 없다. 영어가 완벽하지 않은 직원도 논리와 데이터로 무장하면 모두가 귀를 기울이는 의견을 낼 수 있다.  
그리고 회사의 모든 직원은 다음과 같은 철학을 공유한다.


과도한 의사소통이 적은 의사소통보다 항상 낫다.
Over communication is always better than less communication.
 
같은 질문을 반복하더라도 멍청하거나 예의에 어긋난다고 생각하지 않는다. 하루 정도 걸리는 비교적 쉬운 프로젝트라도 중간에 의사소통을 꼭 한다. 아직 완성되지 않은 중간 단계의 제품이나 중간 보고서를 가지고 많은 사람들이 모여 전략 회의를 하면서 보고서를 실시간으로 고치기도 한다. 한국에서 일할 때는 아름다운 최종 보고서를 가지고 프레젠테이션했기에, 실리콘밸리에 막 왔을 때 사장을 포함해 다른 팀원들과 중간 보고서를 공유하고 그에 대해 토론하는 것은 정말 익숙해지기 힘든 경험이었다.
내가 진행하는 프로젝트의 결론이 어떤 배경과 근거를 가지고 있는지 보고서를 가지고 짧은 시간 안에 모두에게 전달하는 것 또한 새로운 도전이었다. 어떤 프로젝트의 팀장이라도 합리적인 근거 없이는 팀원의 제안을 무시하지 않았다. 오직 보고서의 내용과 데이터를 가지고 토론하기 때문에 윗사람, 아랫사람이 중요하지 않고 형식도 중요하지 않다. 최종 제품이나 보고서가 나오면 각 분야 전문가들이 포장하는 일을 다시 하게 마련이다.

이러한 업무 관련 의사소통 및 회의 때는 다음과 같은 원칙이 적용된다.

• 문자 메시지나 전화 회의 같은 실시간 소통은 근무 시간 내에 제한된다.
• 이메일을 근무 시간 이후에 보냈을 경우에 답장은 기대하지 않는다.
• 특별한 경우가 아니면 대면 회의보다 전화 회의를 이용한다.
• 중요한 의사 결정일수록 모든 이해 관계자들의 의견을 충분히 취합한다.

이러한 사내 의사소통 문화는 실리콘밸리의 거의 모든 기업들이 따를 정도로 표준화되어 있다. 이를테면 스탠드업 미팅, 일대일 미팅, 전체 회의, 진행 점검 미팅 등은 얼마의 주기로 어떤 참석자가 의사소통을 할 것인지가 대체적으로 정해져 있다. 표준화된 의사소통 문화는 신입 사원이든, 새로 들어온 경력 직원이든, 다양한 문화적 배경을 가진 이민자든 곧바로 실무를 시작하는 데 아주 효과적으로 작용한다.     

열심히 일하지말고 똑똑하게 일하자

 

 “열심히 일하지 말고 똑똑하게 일하자.”는 구호는 비단 실리콘밸리 기업의 것이 아니다. 직장인으로 오래 살아남기 위한 필수 덕목이다. 회사에서 다른 사람들과 의사소통을 하지 않고 혼자서 할 수 있는 일은 거의 없다. 내가 똑똑하게 일하지 못하고 열심히, 많이 일하면 함께 일하는 다른 사람들과의 의사소통 양도 증가한다. 다시 말해 똑똑하고 효율적으로 일하고 있는 다른 사람들도 비효율적으로 일하게 만드는 것이다. 그리고 의사소통 양이 늘어나는 만큼 프로젝트의 진행 속도는 느려진다.
어떤 프로젝트를 정상적인 근무 시간보다 더 많은 시간을 투입해서 열심히 일해야만 끝낼 수 있다면, 회사는 두 가지 문제를 고민하기 시작한다.
 
•프로젝트 계획 단계에서 경영진이 간과한 어려운 점이 있는가?
•프로젝트 참여자들의 업무량 배분 및 관리가 잘못되었는가?
 
개인에게 주어진 업무량이 많아지면 그의 책임 범위가 줄어드는 결과를 초래하기 쉽다. 책임 범위가 적다는 것은 업무 권한이 적다는 의미이며, 개인은 그만큼 성장의 기회를 잃어버리게 된다. 그리고 비효율적으로 일을 열심히 해서 프로젝트 진행 과정에서 업무 과부하를 일으키는 직원은 실리콘밸리 기업에서 살아남기 어렵다.
이는 단순히 직원들의 워크－라이프 밸런스를 위해서가 아니다. 언제나 과부하에 걸려 있는 사내 자원은 회사가 새로이 기획하는 프로젝트에 배분하기 어렵기 때문이다. 기업은 지속적인 성장을 위해 언제나 새로운 제품 개발 프로젝트를 기획하고 있다. 제품 기획을 전담하는 부서가 따로 존재하지 않는 실리콘밸리 기업들은, 현재 프로젝트를 진행하는 팀들에 새 제품의 개발 프로젝트를 맡긴다. 즉 목표와 기한 등이 정해진 프로젝트는 최대한 효율적으로 진행하고, 남은 자원은 새 프로젝트를 위한 준비에 투입한다. 따라서 실리콘밸리에서는 일을 열심히 하기보다 똑똑하게 효율적으로 하는 것이 중요하다.

늘 새로운 도전이 기다리고 있다

실리콘밸리 기업에서 직급이 올라가는 것은 내가 수행해야 하는 업무가 기하급수적으로 늘어난다는 뜻이다. 그리고 어느 정도 시간이 지나 늘어난 업무에 익숙해질 때쯤이면 그다음 단계의 도전이 기다리고 있다.
예를 들어 팀원에서 매니저가 된 뒤에 늘어난 업무 중 가장 많은 시간과 자원을 투여하는 일은 ‘팀원 충원’이다. 팀원 충원은 필요에 기반한다. 내가 맡은 업무 범위와 프로젝트를 혼자 감당하기 어렵다면 충원이 필요하다.
이때 업무 내용에 대해 가장 잘 아는 담당자인 내가 입사 지원한 사람을 면접하고 의사 결정을 하는 일이 보통이다. 리쿠르터가 입사 후보자들과 접촉하고 면접 일정을 잡아주지만, 꼼꼼하게 면접하여 최종 결정을 내리는 것은 해당 업무 담당자이다.
물론 팀원을 새로 뽑는다고 매니저가 하는 일이 적어지는 것은 아니다. 팀원들에게 프로젝트 중 일부를 맡기지만 프로젝트 결과물은 매니저가 최종적으로 관리하고 있다. 또 팀원들과 일대일 미팅, 스탠드업 미팅 등도 해야 한다. 팀원들과 주기적인 미팅을 통해 프로젝트 진행을 점검하고 팀원들이 회사를 통해 성취하고자 하는 목표를 이룰 수 있도록 돕는다. 매니저가 이러한 업무를 잘 수행하면 팀원들에게 좋은 평가를 받을 수 있을 뿐 아니라 팀원들이 팀에 계속 남아 있지만, 그렇지 못하면 미련 없이 팀을 떠날 것이다. 그렇다 보니 능력 있는 팀원을 뽑고 잘 매니지먼트하여 이직률을 최소화하는 것이 매니저를 평가하는 첫 번째 잣대라 해도 과언이 아니다.
실제로 실리콘밸리에서는 매니저를 따라 팀원들이 한꺼번에 이직하는 일이 매우 흔하다.
이와 마찬가지로 매니저가 임원이 되고 임원이 최고경영진이 되는 단계에서도 업무의 양은 늘어나기 마련이고 그 일을 효과적으로 똑똑하게 해낼 때, 개인은 물론이고 회사도 지속적으로 성장한다.
                                                                                                                                  _Sarah(박정리)

이 포스트는 『실리콘밸리를 그리다 : 일하는 사람이 행복한 회사는 뭐가 다를까』에서 발췌, 재정리한 것입니다.