내가 없으면 회사 안 돌아간다는 사람이 바로 보틀넥!

내가 없으면 회사 안 돌아간다는 사람이 바로 보틀넥!

네가 뭘 안다고 결정을 해?

 

위계 조직은 모두가 비슷한 수준의 기술과 능력을 가지고 비슷한 일을 하면서 경쟁한다. 이러한 상황에서 개인이 가질 수 있는 가장 큰 힘은 ‘정보력’이다. 그래서 위계 조직에서는 의도적으로 정보를 제한한다. 회장, 사장이 가장 많은 정보를 알고, 상무, 부장, 과장으로 내려가면서 그 양이 줄어든다. 실무를 보는 말단 직원들은 스스로 결정을 내릴 수 없다.
그래서 팀장이 팀원에게 “네가 뭘 안다고 결정을 해?”, “누가 시키지도 않은 일을 하래?” 같은 말을 할 수 있다. 매너 있는 팀장은 “당신이 이 위치에 올라와보면 왜 그런 결정을 했는지 알 수 있을 거예요.”라고 할 수도 있다.
위계 조직에서는 많은 사람들이 정보의 공유와 흐름을 방해하여 병목현상을 일으키는 보틀넥bottleneck이 된다. 즉 “내가 없으면 우리 팀은 안 돌아가.”라고 말할 수 있는 사람이 많아진다. 특히 정보를 독점하고 결정을 내리는 팀장이 자리를 비우면 많은 일이 지연된다. 그래서 마음 편히 휴가를 갈 수 없다. 장기 휴가는 더더욱 부담스럽다.
     

실리콘밸리에서 보틀넥은 암적인 존재

역할 조직에서는 한 사람, 한 사람이 결정권자다. 아무리 말단이라도 그가 내린 결정이 최종 결정이며 책임도 그의 몫이다. 전문가들이 회사를 위하여 최선의 결정을 내릴 수 있도록 하려면 그들에게 정보를 최대한 많이 줘야 한다. 우리 회사가 어떤 회사와 독점 계약을 맺었는지, 엔지니어는 어떤 언어를 쓰는 것이 좋은지, 디자이너는 어떠한 디자인을 유지해야 하는지 등의 정보를 표준화해서 소통하여야 한다. 그렇게 해서 각각에게 선택지가 얼마나 있는지를 정확히 알려야 한다.
역할 조직에서는 업무 및 의사 결정에 필요한 정보를 모든 직원이 알기 때문에 누가 자리를 비워도 다른 사람으로 대체할 수 있다. 그리고 이를 위하여 정보의 문서화와 공유가 기본이 된다. 사내 위키(클라우드 문서)에 자신이 하고 있는 일을 잘 정리해놓으면 누구든 그 일을 대신 할 수 있다. 그래서 언제든 자신의 계획대로 휴가를 갈 수 있고, 자신의 일정대로 일을 진행할 수 있다.
위계 조직에서는 정보를 독점하는 것이 중요하고, 그것이 곧 권력이 된다.
역할 조직에서는 자신이 없어도 잘 돌아가고 자신이 있으면 더 잘 돌아가게 하는 것이 중요하다. 즉 팀원이 다섯 명이라고 하면 그중 한 명이 빠졌을 때는 80%의 속도로, 그 한 명이 일을 아주 잘한다면 70%의 속도로 프로젝트를 계속 진행한다. 만약 그 한 명이 빠졌을 때 속도가 0이나 50%가 되면 그에게는 ‘보틀넥’이라는 별명이 붙고, 팀에서 암적인 존재가 되어버린다.
 

소통은 중요, 회의는 최소

소통이 가장 필요한 역할 조직이 역설적이게도 회의를 최소화하는 것에 힘을 쏟는다. 각자가 독립적으로 작업하기 때문에 혼자 일할 시간을 최대한 확보하는 것이 회사에 기여하는 또 한 가지 방법이기 때문이다.
내가 참석하는 회의는 일주일 기준으로 업무 계획 회의 1회 1시간, 스탠드업 회의 1회 30분, 그리고 결정이나 정보가 필요할 때 30분에서 1시간 정도 하는 임의 회의가 있다. 그 외에 한 달에 1회 정도 팀 회의를 하며, 전 직원이 참석하는 전체 회의도 있다.

역할 조직에서는 매니저가 “네가 뭘 안다고 결정해?”라는 말은 절대로 할 수 없다. 실무자가 스스로 결정할 수 있을 만큼 충분한 정보를 받고 있지 않다면, 그것은 매니저가 가장 먼저 해결해야 하는 문제이자 임무다. 만약 실무자가 충분한 정보가 없어서 잘못된 결정을 내렸다면 매니저는 자신의 중요한 임무 중 하나인 ‘정보 전달’을 제대로 하지 못했다고 실무자에게 사과해야 한다.
실무자 한 사람, 한 사람이 전문가이자 결정권자인 회사에서 직원들에게 충분한 정보를 제공하는 것은 그들을 제대로 활용하는 데 매우 중요하다.
가령 장난감 공장이 있다고 해보자. 반복적으로 장난감을 만드는 위계 조직에서는 직원들이 장난감을 조립하는 방법만 알면 된다. 완제품이 어떠한 모양인지, 총 생산량이 얼마인지를 굳이 알 필요가 없다. 그러나 사장이 혁신을 위해 장난감을 빠르게 많이 조립하는 기계를 개발하고 싶다면 전문가에게 완제품 모양, 현재 생산량과 원하는 생산량, 앞으로 만들 장난감들의 디자인 등 정보를 최대한 많이 주어야 한다.
또한 직원들이 시키는 일만 한다면 소통이 그리 필요 없다. 그렇지만 직원들이 자신의 재능을 회사에 활용하여 혁신을 만들어내는 전문가들이라면 소통은 회사가 가장 신경 써야 할 중요한 일이다. _Will(유호현)

이 포스트는 『실리콘밸리를 그리다 : 일하는 사람이 행복한 회사는 뭐가 다를까』에서 발췌, 재정리한 것입니다.