프릳츠 커피 컴퍼니의 성공에서 꼭 알아야 할 한 가지

카페 뎀셀브즈와 커피 리브레(출처 프릳츠 홈페이지)

우리나라 커피시장을 살펴보면 1999년 스타벅스 1호점 등장 이후 중요한 해를 꼽자면 2002년이 아닐까 싶습니다. 2002년, 강릉에서는 테라로사, 서울 종로에서 카페 뎀셀브즈, 신림에서는 ‘나무사이로’가 문을 열었습니다. 그 중 뎀셀브즈는 ‘커피업계의 사관학교’라는 별명을 가지고 있으며 로스팅에서부터 커피를 내리기까지의 과정에 걸쳐 뎀셀브즈 출신이라는 것이 하나의 이력이 되어 수많은 커피업계 종사자들을 배출해왔습니다. 2002년 오픈한 이 카페들은 뒤이어 등장할 카페들의 좋은 레퍼런스가 되었고, 이 시장이 질적으로 발전하는 데에도 크게 기여했습니다. 2000년대 후반에는 현지 농장과 직접 거래하며 원두의 특징을 살린 스페셜티 커피가 주목받기 시작했는데 대표적인 곳이 바로 2009년 서울 연남동에서 문을 연 ‘커피 리브레’입니다. 커피 리브레는 국내 최초로 원두를 감별하고 등급을 판단하는 큐그레이더 자격을 가진 서필훈 대표가 차린 곳입니다. 현지 농가와 거래하며 원두의 특징을 최대한 살려 로스팅을 했다는 점에서 특별하며 커피 리브레의 등장은 국내에서 스페셜티 커피의 등장을 상징하는 사건이라고 할 수 있습니다.

프릳츠의 절대우위, 인적자본

출처 프릳츠 커피 컴퍼니 홈페이지

스페셜티 커피업계에서 주목받고 있는 프릳츠 커피 컴퍼니(이하 프릳츠)는 2014년 첫 영업을 시작했는데, 잡코리아에 따르면 2018년 기준 약 77억원의 매출을 기록하는 등 상당히 빠른 성장세를 보였습니다.
프릳츠가 다른 카페들과 비교해서 출발점에서 가장 우위에 있었던 자원은 인적자본이라고 할 수 있습니다.
프릳츠의 커피를 담당하는 5인의 대표들은 커피시장의 발전과정을 함께해왔습니다. 김병기 대표는 서필훈 대표와 함께 커피 리브레의 창업 멤버 중 한 명으로 그린빈 바이어로 활약한 전문가입니다. 김도현 대표는 커피 리브레와 카페 뎀셀브즈를 거친 로스터이고, 박근하 대표는 2014년 세계 바리스타 대회에 출전한 국가대표 바리스타이며, 송성만 대표도 국가대표 선발전에 파이널리스트로 항상 이름을 올리는 바리스타입니다. 전경미 대표는 최고의 원두를 가리는 ‘Cup Of ExcellenceCOE’의 심사위원이자 뛰어난 커퍼입니다. 프릳츠의 또 다른 축인 빵을 담당한 허민수 대표는 ‘폴앤폴리나’, ‘오월의 종’ 등과 함께 빵 마니아들의 사랑을 받았던 ‘오븐과 주전자’의 대표였습니다.
자기 사업을 해도 충분한 인물들이 함께 사업을 이끌어간다는 점에서, 프릳츠가 가진 무시무시한 인적자본의 수준을 알 수 있습니다.
대표들의 인적자본은 직원들의 인적자본으로도 연결됩니다. 일반적으로 업계에서 높은 실력과 명성을 가진 대표가 창업한 곳에는 그만큼 경쟁력 있는 인력들이 몰리죠. 업계의 스타와 함께 일하면 훌륭한 레퍼런스가 되고 더 많은 것을 배울 수 있으니까요. 대표들의 화려한 경력과 잘 축적된 인적자본 덕분에 프릳츠에도 커피에 남다른 열의를 가진 인력들이 몰렸습니다. 소기업일수록 인력풀이 크지 않아 좋은 직원을 채용하기 어렵고, 직원의 열의가 높지 않다는 점을 감안하면 이것은 매우 큰 강점입니다. 여기에 대표들의 주도로 진행되는 교육은 직원들의 역량 향상으로 이어져 더욱 강력한 인적자본을 구축할 수 있게 만듭니다. 대표들의 인적자원이 직원들에게로 이어지는 셈입니다.

지금은 맞고 그 때는 틀리다 _ 도토루와 시나본

 

사진 출처 도토루 홈페이지

국내에 진출한 최초의 외국계 커피 전문점은 일본의 도토루입니다. 도토루는 1988년 서울 종로 2가에 1호점을 오픈하며 야심차게 진출했지만, 8년 만인 1996년에 경영부진으로 철수했습니다. 도토루는 왜 실패했을까요? 가장 큰 이유는 시장의 성숙도입니다. 1988년은 해외여행 자유화 이전이었으며, 인스턴트 커피가 압도적인 시절이었고, 에스프레소 커피는 낯설었죠. 도토루가 우리나라 소비자들에게 잘 알려져 있거나 선망받던 브랜드도 아니었습니다. 즉, 시장이 커피 전문점을 제대로 받아들일 만큼 성숙하지 못했던 것입니다. 스타벅스가 한국에 진출한 것은 1999년이었습니다.
시나몬롤로 유명한 디저트 브랜드인 시나본을 볼까요. 미국 시애틀의 시나본은 2001년 국내에 처음 진출했지만 소비자들에게 반응을 이끌어내지 못하고 철수했습니다. 하지만 2017년 시나본이 다시 들어왔을 때는 열광적인 반응으로 한때나마 사람들을 줄 세울 정도였습니다. 일본과 괌을 여행하는 사람들이 시나본 가게에서 인증 사진을 올릴 정도로, 소비자들의 태도가 달라졌기 때문입니다.
상품과 서비스를 대하는 소비자의 태도는 시기에 따라 변합니다. 그래서 상품과 서비스가 소비자들에게 관심을 받으며 인기를 얻는 시점과, 공급자가 경쟁력 있는 수준에 이르는 시점이 겹치는 데에는 운이 필요합니다.

시기에 따라 경쟁력은 상대적이다

프릳츠가 오픈한 2014년은 스타벅스 리저브가 국내에서 영업을 시작한 해이기도 합니다. 스페셜티 시장이 본격적으로 열리고 꽃피기 시작한 때죠. 스폐셜티 시장은 당시 우리나라에서 가장 빠르게 성장하며 성장 잠재력도 높다고 평가받던 시장이었습니다.
만약 프릳츠의 대표들이 스페셜티 커피시장에 진입한 시점이 2년 정도 늦었고, 공동창업을 결정한 시점도 2~3년 정도 뒤였다면, 현재와 같은 성공을 거둘 수 있었을까요?
물론 실패하지는 않았을 겁니다. 탄탄한 인적자본과 업계 영향력이 바탕이 된 업체니까요. 하지만 성공의 규모는 지금보다 작았을 것입니다. 혹은 다른 업체가 지금의 프릳츠 자리를 차지했을 수도 있습니다.
경쟁력은 상대적이기에, 시점에 따라 가장 경쟁력 있는 누군가가 항상 있기 마련입니다. 시장이 폭발적으로 성장하는 상황에서는 가장 경쟁력 있는 사업자가 가장 큰 혜택을 보게 됩니다. 그래서 표면적으로는 ‘준비된 자가 성공하는 것’처럼 보입니다. 하지만 준비와 수련에는 시간이 필요하며, 시장이 폭발하는 시점은 내가 정하지 못하죠. 많은 사람들이 간과하지만 시장이 꽃피기 시작하는 시점에 사업에 필요한 역량과 경쟁력을 획득하는 것도 운이 필요합니다.

그 순간, 특히 더 잘해야 한다

우리가 프릳츠의 성공을 통해 알 수 있는 것은 무엇일까요?
인적자본의 축적을 통한 실력의 증진은 사업과 경쟁에서 필수적입니다. 하지만 나의 인적자본을 충분히 활용할 수 있는 시장이 열리는 시점은 내가 결정할 수 있는 부분이 아니라는 점입니다. 그것은 어디까지나 운의 영역이기 때문입니다.
노력하고 열심히 하면 그만큼 더 잘할 수 있다는 것을 모르는 사람은 없습니다. 하지만 내가 가장 잘할 수 있는 순간에 시장이 폭발적으로 성장하거나 열리지 않는다면 그 시장의 주도권을 쥐기는 힘듭니다.

이 포스트는 『멀티팩터 _ 노력으로 성공했다는 거짓말』 (김영준)의 내용을 바탕으로 발췌, 정리한 것입니다.