어떻게 회의해야 일이 잘 될까?

어떻게 회의해야 일이 잘 될까?

소통은 꼭 필요하다

회사에서 직원들끼리 소통하는 시간은 좋은 제품을 만드는 데 반드시 필요하다. 실리콘밸리에서처럼 개발자, 디자이너, 프로덕트 매니저 등 각자가 종합적인 사고를 하는 의사 결정권자인 경우에는 더욱 그렇다. 엔지니어의 경우, 혼자 코드를 작성하는 시간이 프로젝트 진전을 위한 시간이라면 소통하는 시간은 제품의 품질과 옳은 의사 결정을 위한 시간이다.
사내 소통 방법은 직접 만나지 않고 이야기하는 비대면 소통과 미팅룸에서 만나거나 화상회의 방식으로 이루어지는 대면 소통, 그리고 업무 외에 친목을 나누는 소통으로 나눌 수 있다. 이 중 대면 소통과 업무 외 친목을 나누는 소통에 대해 소개한다.
 

애드혹 미팅 : 그때그때 잠깐씩

 

애드혹Ad-hoc 미팅은 그때그때 필요에 따라 만나는 미팅이다. 메신저나 이메일의 경우보다 더 빨리 확실한 결정을 내려야 할 때 활용한다. 채팅으로 의견을 나누다가 답답해지면 구글 캘린더에 아무 때나 미팅을 잡고 초대한다.
실리콘밸리에서는 직급에 관계없이 몇 분 정도라면 따로 미팅을 잡지 않고 바로 상대의 자리로 가서 “알렉스, 15분 정도 얘기할 수 있나요?”로 대화를 시작하는 일이 흔하다. 또 집에서 일하거나 원격으로 일하는 경우가 많기 때문에 화상 통화가 흔하고, 이를 지원하기 위해 회의실마다 화상 통화 시스템이 갖추어져 있다.
일 이야기가 아니더라도 직접 만나서 대화를 나누는 것은 매우 중요하다. 팀 미팅에서 새로 찾아낸 연구 과제를 누가 맡을지 논의하다 어떤 팀원의 기분을 상하게 만든 적이 있다. 직접 만나서 이런저런 이야기를 하다 보니 자연스럽게 팀원의 기분을 알게 되어 미안한 마음을 전했다. 이 일로 직접 만나서 대화를 나누지 않을 경우 발생할 수 있는 오해를 조심해야겠다고 생각하게 되었다. 이러한 대화가 없다면 팀을 가족이 아닌 약육강식의 정글처럼 느끼게 될지도 모른다.
 

일대일 미팅 : 내 행복을 묻는다

일대일 미팅은 정기적으로 다른 직원과 일대일로 30~60분 정도 대화를 나누는 것이다. 나를 직접 관리해주는 매니저와는 기본적으로 1~2주에 한 번 일대일 미팅을 갖는다. 이때 매니저들이 주로 하는 질문은 이렇다.
 
•행복하니?Are you happy?
•혹시 문제가 되는 일이 있니?Do you have any issues?
•무슨 생각 하고 있니?What’s on your mind?
 

일대일 미팅에서 가장 중요한 것은 내 행복에 대한 이야기다. 내 업무 효율이 가장 높을 때는 내가 지금 수행해야 하는 일 말고 다른 걱정이 전혀 없을 때다. 매니저의 가장 중요한 역할은 내가 최고의 업무 효율을 낼 수 있도록 하는 것이다. 내 행복을 확인하고 일 외에 걱정할 일이 없도록 만들어주는 것이 매우 중요하다. 그래서 일대일 미팅에서는 동료와 싸운 이야기, 공부하다가 어려운 점, 가족과 싸운 일 등 내 기분과 행복에 영향을 미칠 수 있는 모든 이야기를 한다. 회사의 매니저가 개인의 행복과 관련된 모든 일을 돕기는 불가능하겠지만, 최대한 내 행복을 위해 조언해주고 비자나 업무 조정, 다른 팀과 대화 등 회사에서 발생하는 문제를 해결해주기도 한다.
또 하나의 중요한 주제는 멘토링이다. 매니저는 내가 앞으로 발전하기 위해서 어떤 프로젝트를 하는 것이 좋은지, 어떤 공부를 하는 것이 좋은지 조언해준다. 내 멘토이자 매니저였던 도미닉은 입버릇처럼 “일대일 미팅은 성스러운 시간이에요.”라고 말했다. 어떤 급박한 상황이 오더라도 일대일 미팅을 취소하는 일은 없어야 한다고 강조하면서 한 이야기다.
 

애자일 미팅: 팀을 넘어 프로젝트 단위

애자일 프로젝트에 속한 개발 조직의 팀원들은 스탠드업 미팅으로 일과를 시작한다. 매니저, 소프트웨어 아키텍트, 디자이너처럼 두 개 이상의 프로젝트에 참여하는 팀원들은 오전 근무 시간의 절반 이상을 스탠드업 미팅으로 보내는 경우도 흔하다. 이런 이유로 더더욱 스탠드업 미팅의 간결함이 강조된다.
각자의 작업 내용은 이미 애자일 도구를 통해 공유되고 있기 때문에 팀원들은 자기 차례가 오면 ‘어제 수행한 태스크 제목, 오늘 수행할 태스크 제목, 그리고 작업을 방해하는 요소가 있는지, 있다면 누구의 도움이 필요한지’만 말하면 된다. 만약 스탠드업 미팅에 참여하는 사람이 15명 이상이라면 가급적 팀을 쪼개 독립적인 스크럼 팀을 구성하고, 한 달에 한 번 정도 스크럼 오브 스크럼 미팅을 통해 스크럼 팀 사이에 조율해야 하는 일 가운데 반복적으로 나타나는 것이 있는지 찾고, 이를 예방하도록 한다. 매니저들은 스크럼 팀 간의 업무 동기화나 연계에 신경을 많이 쓴다.
애자일 미팅은 프로젝트 단위이므로 팀에 국한되지 않는다. 여러 팀의 매니저들과 팀원들이 함께하는 경우도 있고, 몇몇 엔지니어들끼리만 모여서 하는 경우도 있다.
스프린트 계획 미팅과 스프린트 리뷰 미팅은 프로젝트를 같이하는 사람들이 일반적으로 1~2주 간격인 스프린트 사이클마다 모여 개선점을 찾고, 새로운 스프린트에서 고객에게 전달할 수 있는 포인트를 최대화할 수 있도록 논의하는 자리다. 이들 미팅은 스탠드업 미팅보다 사이클이 길기 때문에 간접적으로 스프린트에 참여하는 사람들도 참여하는 것이 보통이다.
 

팀 미팅 : 회사 안의 작은 집

스크럼 팀이 회사 안의 작은 회사라면, 팀 미팅이 일어나는 공간은 회사 안의 작은 집이라고 할 수 있다. 고객의 요구를 수행하면서 돈을 벌어오는 조직인 각 스크럼 팀이 보다 효율적으로 업무를 수행하기 위해 역할별 수평 조직인 팀 미팅에 매주 또는 격주로 모인다.
각 스크럼 팀에서 공통적으로 필요한 것이나 수평 조직 차원에서 해결해야 하는 일을 논의한다. 가령 테스팅 팀에서 자료에 기반한 테스팅을 조금 더 수월하게 운영하기 위해 기존의 JUnit에서 TestNG로 전환하기로 결정했다고 하자. 이는 전체 테스트 계획과 설계, 실행에 영향을 주는 일이므로 스프린트 전 일정에 미치는 영향을 최소화할 수 있도록 매니저가 팀원들과 상의할 것이다. 이렇게 수평 조직이 있는 이유는 각 역할을 수행하면서 지식을 많이 축적한 사람이 그 비슷한 역할을 보다 쉽게 수행할 수 있도록 다른 사람을 도와주는 것으로 매니저의 역할이 발전해 왔기 때문이다.
팀 미팅에서 일만 하는 것은 아니다. 팀 관리 차원에서 하루 업무를 하는 대신 방 탈출 게임, 세그웨이 타고 관광하기, 집라이닝 등 팀 빌딩 시간을 갖거나 한 달에 두 번 정도 점심을 같이 먹는다. 업무가 끝나는 5시 이후의 회식은 없으며, 만약 사람들이 모였다 해도 매니저가 주도하는 일은 없다.
 

스태프 미팅 : 과제의 효율적 수행

팀이 커질수록 하나가 되어 움직이기가 점점 힘들어진다. 개발 조직은 각각의 역할을 담당하는 수평 조직들의 발전을 추구함과 동시에 고객이 원하는 제품을 되도록 빨리 시장에 내놔야 한다. 이를 위해서는 팀을 이끄는 리더에게 높은 수준의 균형 감각이 요구된다.
엔지니어링 팀이 마케팅, 세일즈, 비즈니스 개발 팀과 같이 설정한 목표를 달성하기 위해 분기별 목표를 세웠다면, 그 목표를 위해 매일 직접적으로 일하는 조직은 수직 조직인 스크럼일 것이다. 하지만 일의 양이 늘어날 때 팀의 크기가 비례하여 혹은 그보다 크게 늘어나야 한다면 우리는 그것을 탄력적이지Scalable 않다고 표현한다.
엔지니어링 스태프 회의는 회사가 그러한 과제를 수행하는 동시에 팀과 개인의 역량을 키워 팀이 더 큰 과제를 효율적으로 수행할 수 있도록 계속 고민하고 노력하는 자리다.
 

전체 미팅 : 회사 전반 상황 공유

전체All-hands 미팅에는 개발 팀처럼 여러 수평, 수직 조직을 아우르는 팀이 모이는 비교적 작은 크기의 팀 전체 회의가 있는가 하면, 회사의 모든 직원이 모이는 전체 회의도 있다. 모임의 크기가 커질수록 비용이 많이 들기 때문에 자주 할 수는 없다. 하지만 수많은 전 직원이 한 공간에 모여 있어 집단의 일원이라는 미묘한 짜릿함을 제공하며, 함께 미션을 수행하는 동지로서의 애사심을 확인할 수 있는 자리이기도 하다. 그간의 성공을 축하하고, 실패를 성찰하며, 구성원 모두가 하루하루 쌓아온 노력이 점점 큰 덩어리로 모여 구체적인 결실로 나타나는 것을 확인할 수 있는 내용으로 미팅이 구성된다.
엔지니어링 전체 미팅에서는 최근에 성공적으로 수행한 프로젝트에 대해 엔지니어의 입장에서 흥미로운 내용을 강조해서 공유한다. 또한 반복되는 문제점에 대한 포스트모텀 결과를 보고하고, 예방책을 공유하는 것으로 다 같이 발전하는 데 필요한 내용을 강조하는 자리가 되기도 한다. 엔지니어링 프로세스는 계속 발전하는 것이므로 팀 차원에서 이미 이메일로 공지된 내용의 배경을 설명하고, 각 의사 결정 과정에 필요한 의견이 수렴되었는지 확인하는 자리이기도 하다.
회사 전체 미팅에는 고급스러운 아침 식사가 제공되기도 한다. 최고경영자는 TV쇼 진행자처럼 팀장들이 팀의 성과를 자랑할 수 있는 시간을 마련한다. 회사의 영업 실적, 재정 상황에 대한 내용을 투명하게 설명하기도 하고 질의응답 시간을 갖기도 하지만, 가장 흥미로운 시간은 새로 입사한 인력들의 자기소개 시간이다. 비교적 짧은 시간 안에 많은 사람들에게 강한 인상을 심어줄 수 있도록 최선을 다하기 때문에, 새로 입사한 사원들의 개성 강한 목소리를 들으면서 회사가 성장하고 있음을 느낄 수 있다.
 

브라운백 미팅

브라운백Brown Bag 미팅이란 이름은 점심을 넣는 갈색 종이봉투에서 유래했다. 점심시간에 각자 샌드위치 등 가벼운 도시락을 가져와 먹으면서 하는 가벼운 업무 외 미팅이다. 집에서 점심을 싸 오지 않는 사람이 더 많아 피자를 배달하는 것이 보통이니 피자박스 미팅이란 이름이 더 어울릴지도 모르겠다.
브라운백 미팅에서는 신기술에 대해 강연하기도 하고, 자신이 어렵게 해결한 문제를 이야기하기도 한다. 서로 가볍게 친해질 수도 있고, 배울 수도 있는 의미 있는 시간이다.
혁신은 뛰어난 한 사람이 만드는 것이 아니다. 작은 성공들을 공유하면서 서로 자극을 주고, 전달한 정보가 씨앗이 되어 점진적으로 만들어진다.
 

게임나이트와 해피아워

게임나이트Game Night는 가끔 팀원들끼리 모여 보드게임이나 카드놀이를 하는 것 을 말한다. 금요일 오후 4시쯤 회사에서 해피아워Happy Hour라는 이름으로 맥주를 한잔하면서 이런저런 이야기를 하기도 한다.
퇴근 시간 후에 이런 행사를 하면 참여가 저조하고 가족끼리의 시간을 침해하게 되기 때문에 대부분 점심시간이나 오후 4시 이후 시간을 활용한다. 5시 이후 저녁 시간에 하면 거의 싱글들만의 모임이 된다.
 

밋업

밋업Meer Up은 회사가 제공하는 플랫폼 서비스의 하나로, 관심사가 비슷한 사람들이 만나는 일종의 동호회다. 실리콘밸리에서는 회사 밖 엔지니어들을 초대해서 음식을 나눠 먹으며, 유사한 일을 하는 사람들끼리 모여 일하다 맞닥뜨린 난관을 어떻게 풀었는지 등에 대한 정보를 교환한다. 그 과정에서 회사 기술에 대한 인지도를 높이는 부차적인 효과가 있어서, 계속 훌륭한 인재를 뽑아야 하는 성장하는 회사에서 밋업 모임을 많이 개최한다.
 

불필요한 미팅은 없는지 체크할 것

고객을 만족시키는 제품과 서비스를 만들고, 그 과정을 통해 회사의 미션에 한 발짝 더 다가가기 위해 일하는 방식을 결정하고 필요한 정보를 공유하는 효과적인 방법으로 여러 가지 형식의 미팅이 활용된다. 위에서 살펴본 미팅 외에도 목적을 분명히 하는 일시적인 미팅이 많다. 고객에게 직접 영향을 주거나 개발 과정에 지장을 준 사고가 있었다면 포스트모텀이라는 형식으로 관계자들이 모여 재발 방지에 노력한다.
애자일 프로세스에서 스토리의 크기를 예측하는 미팅, 프로세스 개선을 위한 미팅, 기술 아키텍처를 간소화하기 위한 미팅 등을 통해 매일매일 사람들을 만난다. 미팅이 계속 늘어나 일할 시간이 줄어들고 있다면 간단한 질문을 통해 미팅이 왜 필요한지, 더 효율적인 다른 형식의 소통은 없는지 알아봐야 한다.
미팅에 참여한 한 사람, 한 사람의 시급을 생각해보면 미팅은 정말 비싼 시간일 수 있다. 만약 한 사람의 이야기를 듣는 일이라면 이메일로도 충분할 수 있다. 그리고 실시간으로 소통해야 하는 것이 아니라면 클라우드 문서로도 충분할 수 있다. _송창걸(Aiden)

이 포스트는 『실리콘밸리를 그리다 : 일하는 사람이 행복한 회사는 뭐가 다를까』에서 발췌, 재정리한 것입니다.