팀 쿡이 직접 신제품을 소개하는 이유 : 실리콘밸리 스타트업 리더십의 핵심

팀 쿡이 직접 신제품을 소개하는 이유 : 실리콘밸리 리더십, 무엇이 다른가

리더십이 기업 성패를 가른다

 

성공한 실리콘밸리 기업의 최고경영진은 엄청난 연봉 외에도 스톡옵션 등 주식보상제도를 통해 수백억 원대의 천문학적인 보상을 받는다. 과연 실리콘밸리 기업 최고경영진들에게 그만한 가치가 있을까?
실리콘밸리 스타트업의 자본은 대부분 벤처캐피털에서 제공하고, 창업자와 경영진은 자신의 능력을 제공한다. 자본 투자로 스타트업의 이사회를 장악한 벤처캐피털은 최고경영진에게 스톡옵션 등을 통해 높은 회사 지분을 부여한다. 스타트업이 성장할수록 점점 많은 투자를 유치해야 하지만 이것 역시 벤처캐피털의 역할이고, 최고경영자와 경영진은 오히려 증자 때문에 지분이 희석되지 않도록 이사회로부터 더 많은 스톡옵션을 받는다.
결국 기업 가치 1조 원 이상의 비상장 기업인 유니콘이 성공적으로 주식공개를 하면, 아무 자본도 투자하지 않은 경영진들도 수천억 원의 주식 자산을 보유하게 된다. 즉 실리콘밸리에서 리더십의 가치는 그들이 증가시킬 수 있는 기업 가치와 같다. 반대로 우리가 들어보지 못하고 사라진 수많은 스타트업의 경영진은 아무런 보상을 받지 못한 경우도 흔하다.
그렇다면 실리콘밸리는 왜 이런 독특한 주식 위주의 보상제도를 발전시켜왔을까?
스타트업에서 경영진의 리더십은 기업의 성패를 결정한다. 그리고 주식을 통한 보상은 기업 가치가 증가할 경우에만 실현 가능하다. 극히 예외적인 사례를 제외하고, 실리콘밸리에서 경영진에 대한 보상은 기업의 성패와 비례한다.
그러나 실리콘밸리에서 스타트업의 ‘성공’은 다른 지역이나 문화에서 생각하는 성공과는 상당히 다르다.     

제로투원 실현 원동력 : 청업가 정신

안정적 수익 모델을 달성한 기업들 대신, 위험이 높더라도 블루오션을 개척하고 기존 산업계를 뒤흔드는 혁신을 가져오는 스타트업에 투자하는 것이 실리콘밸리 투자의 주된 목표다. 통계적으로 보았을 때 최초의 혁신, 즉 ‘제로투원’Zero to One 을 이룩한 기업은 창출된 시장 초기 수익의 대부분을 가져간다. 혁신을 통해 새로운 시장을 독식하지 않고 몇 년 만에 기업 가치 1조 원을 달성하는 회사가 탄생하는 것은 불가능하다. 이러한 제로투원을 실현시킬 수 있는 유일한 원동력이 바로 실리콘밸리의 창업가 정신과 리더십이다.
스타트업의 최고경영진은 투자자들의 입맛에 따라 움직이는 피고용인이 아니라, 그들의 투자에 확실한 보상을 안겨줄 가장 중요한 파트너다. 그래서 능력 있는 경영진에게는 떠나지 않고 경영을 잘해서 회사의 가치를 높였을 때 직접적인 보상을 얻을 수 있도록 파격적인 주식을 제공한다. 이는 유니콘 중 과반수 이상이 실리콘밸리에서 탄생하는 중요한 이유 중 하나다.     

행동으로 이끌고 스스로 결정을 내린다

실리콘밸리 구성원들에게 ‘성공’은 금전적 보상이 충분한 안정적인 직장에 정착하는 것이 아니다. 그들이 느끼는 개인적 성공은, 회사의 미션이 자신의 자아실현으로 이어질 수 있는 곳에 합류하여 사회적 혁신을 이끌어내는 데 기여하는 것이다. 그러므로 직원들에게도 제로투원의 혁신을 만들 수 있는 경영진이 있는 기업에 합류하는 것이 가장 중요하다.
기업 미션의 성공을 책임진다는 점에서 실리콘밸리 경영진의 리더십은 팀원들에게 업무 분장이나 업무 수행을 독려하는 차원에 그치지 않는다. 실리콘밸리의 리더는 행동으로 조직을 이끌고, 스스로 결정을 내리고, 그 결정에 책임을 져야 한다.
나는 실리콘밸리에서 주식 상장 프로젝트들을 진행하면서 여러 최고경영진을 가까이에서 지켜봤다. 가장 인상 깊었던 점은, 어떤 문제가 발생했을 때 스스로 신속하게 자세한 내용까지 다각도로 파악하고자 노력한다는 것이었다. 누군가 그들을 대신해 상황을 종합하고 해결책까지 보고하는 것은 불가능하다. 만약 그런 누군가가 있다면 그가 최고경영진의 자리를 대신할 가능성이 높다. 문제 발생 신호가 나타난 즉시, 최고경영진이 신속하게 상황을 파악하고 대처해야 한다.
여러 다른 프로젝트와 마찬가지로 주식공개 상장 프로젝트도 회사 내외부 관계자들의 압력에 따라 이리저리 흔들리기 마련이고, 최고경영진은 주어진 스케줄을 맞추기 위해 자신의 비전문 분야라도 신속하게 의사 결정을 내려주어야 한다. 전화, 이메일, 미팅으로 최대한 빨리 문제에 대한 각 전문가 그룹의 의견을 취합하고 경청하지만, 최종 의사 결정은 언제나 최고경영진 스스로 내린다. 결국 의사 결정에 필요한 정보를 제공하는 다양한 보고서는 존재하지만 결재 서명란만 비워진 경우가 많다. 다시 말해 의사 결정 자체가 담겨 있는 문서는 존재하지 않는 경우가 대부분이다. 신속성이 중요할 뿐 아니라 정해진 의사 결정에 대해서는 결과로 평가받을 뿐이다.

아래에서 올라온 의사 결정 옵션 중 하나를 고르는 방식은 실리콘밸리에서 전혀 통하지 않는다. 애플의 최고경영자 팀 쿡이나 테슬라의 최고경영자 일론 머스크가 항상 직접 나서서 신제품을 소개하는 것은 단지 쿨해 보이기 위해서가 아니다. 조직의 리더로서 신제품에 대한 시장 평가의 최전선에 서야 하기 때문이다. 가령 로엘백화점(드라마 〈시크릿 가든〉에서 남자 주인공 역의 현빈이 대표로 있던 백화점이다. 남자 주인공은 결재 서류에 서명을 하기 직전에 늘 “이게 최선입니까? 확실합니까?”를 물었다.)에서 실패한 의사 결정의 책임은 사장을 대신해 최선을 결정한 누군가에게 돌아갈 것이다. 하지만 아이폰 8이나 테슬라 모델 3이 시장에서 실패한다면 각 기업의 최고경영자에게 그 책임이 돌아갈 것이다.     

경영진에 대한 감시와 책임

최고경영진 등 리더 그룹에 대한 엄청난 보상과 권한이 당근이라면, 외부 이사회를 통한 엄격한 성과 평가와 감시는 채찍이라고 할 수 있다. 실리콘밸리가 실패에 관대하다지만, 이것이 곧 책임지지 않아도 된다는 뜻은 아니다. 책임지고 물러난 인재에게 다른 회사나 프로젝트에서 다시 기회를 준다는 의미다.
특히 스타트업의 경우, 회사에서 이루어지는 모든 의사 결정에 대한 최종 책임을 지기 때문에 리더 그룹은 99번 올바르게 판단했어도 단 한 번 잘못된 판단을 내리면 책임지고 물러나는 경우가 많다. 가까운 사례로, 비상장 기업 중 가장 가치가 높다고 평가받는 우버의 최고경영자 트래비스 캘러닉도 사내외 스캔들로 이사회에 의해 중도 하차했다.
최고경영자와 창업자가 이사회와의 의견 충돌로 회사에서 쫓겨나는 일은 실리콘밸리에서 비일비재하다. 애플을 창업한 스티브 잡스도 1985년에 이사회의 결정으로 회사에서 쫓겨났다가 1997년에 복귀했다. 세계적인 반도체 기업인 마벨도 아시아 지사의 분식 회계를 막지 못해서 최고재무책임자가 바로 책임지고 자리에서 물러났다.
이러한 인재 관리 원칙은 리더 그룹뿐 아니라 구성원들에게도 전반적으로 적용된다고 할 수 있다. 규모는 작지만 경영진과 같은 방식의 주식보상제도를 통한 성과에 대한 보상, 실패에 대한 확실한 책임 추궁으로 대표되는 프로페셔널리즘은 실리콘밸리의 근간을 이루는 조직 문화이다. 실패와 재도전을 일상으로 받아들일 수 있는 도전 정신과 회사의 미션 수행을 위해 올바른 일을 하고 있다는 자기 확신이 리더로서 성장할 수 있는 핵심 자질이다. _Sarah(박정리)

이 포스트는 『실리콘밸리를 그리다 : 일하는 사람이 행복한 회사는 뭐가 다를까』에서 발췌, 재정리한 것입니다.