대기업 팀장 vs 실리콘밸리 매니저, 일하는 방식 어떻게 다를까?

대기업 팀장 vs 실리콘밸리 매니저, 일하는 방식 어떻게 다를까?

대기업 팀장 클레어의 업무 방식

클레어Claire는 대기업에서 일한다. 명문 대학에서 컴퓨터공학을 전공하고 석사까지 마친 클레어는 대기업에 입사한 지 2년 반 만에 대리로 승진했다. 항상 어려운 프로젝트에 자원하여 기한 내에 해결하다 보니 팀장으로 승진하는 것도 큰 문제가 없었다. 입사 8년 차인 지금은 팀장으로서 회사에서 자신의 능력을 펼칠 수 있다는 것 자체가 보람이다.
다른 팀장들은 팀원들에게 프로젝트 주간 보고서를 쓰라고 하지만, 클레어는 자신이 직접 작성한다. 팀원들과 대화하면서 진행 상황을 파악하다 보면 어느 부분의 진행을 서둘러야 할지 보이고, 다른 팀에 도움을 요청해야 할지 말지 판단하기도 쉬워지기 때문이다. 그렇게 꼼꼼히 챙겨가면서 일하니 팀원들은 하나같이 클레어를 존경한다.
그러던 어느 날, 클레어를 물심양면으로 끌어주던 부장이 아주 흥미로운 프로젝트를 맡겼다. 경쟁사 제품에 대응하기 위하여 자사 제품에 새로운 기능을 추가하는 일이었는데, 임원급에서 추진하는 프로젝트여서 벌써 기획서가 만들어지고 있었다. 팀에서 한 번도 사용해보지 않은 딥러닝 도구인 텐서플로를 사용할 계획이었고, 기한은 두 달 내외로 촉박했다.
 

클레어와 애런
클레어의 팀에는 애런이라는 엔지니어가 있었다. 애런은 새로운 기술을 빨리 배우고, 일을 시간 내에 해내는 데 귀신같은 재능이 있었다. 또한 팀 내의 모든 일을 다 아는 슈퍼 엔지니어였다. 모든 사람이 애런에게 와서 물어 본다. 애런은 자신이 팀에서 그런 위치에 있다는 것을 자랑스럽게 느꼈고, 클레어는 애런이 자신의 앞날에 큰 도움이 될 것이라고 생각했다.
애런의 승진 여부를 결정할 날이 얼마 남지 않았다. 클레어도 애런도 임원들이 주시하는 텐서플로 프로젝트를 성공시키면 회사에서 한 단계 성장할 것이다. 클레어는 애런에게 기획서를 건네며 기한을 2개월 주었다. 총 기간은 2개월이지만, 실제로 기능 개발에 주어진 시간은 1개월이다. 품질 확인 및 관리를 위해 1개월을 따로 남겨두어야 하는 까닭이다.
애런은 클레어를 잘 따르면 승진이 보장된 것이나 다름없다고 생각한다. 실제로 애런과 클레어는 일할 때 외에도 종종 술자리를 가지며 서로 밀어주고 끌어주는 관계가 된 지 오래다. 눈빛만 봐도 통하는 신뢰를 바탕으로, 클레어는 애런이 이번 프로젝트도 잘 해낼 것이라고 확신했다.
 
클레어와 브라이언
클레어의 팀에는 인사 팀에서 각고의 노력 끝에 데려온 브라이언도 있다. 브라이언은 실리콘밸리에서 잘나갔다고 잘난 척이 꽤 심하다. 우선 일을 시키면 질문이 많다. 어떤 사용자를 대상으로 하느냐, 시장조사는 되어 있느냐, 텐서플로가 이 프로젝트에 맞는다고 생각하느냐 등 끊임없이 물어본다. 자기가 팀장 이상의 어떤 권한이 있다고 착각하는 것 같다. 어쨌든 브라이언도 자신의 팀원이고, 그에게 일을 시켜 성공적인 결과를 끌어내는 것 역시 클레어의 능력이다.
지난번에 브라이언에게 맡겼던 프로젝트가 지연되어 부장에게 크게 혼난 기억이 있다. 브라이언은 프로젝트 시작부터 자신의 권한 밖의 질문을 하여 시간을 끌더니 프로젝트 마감 기한이 비현실적이니 다시 검토하자고 했다. 아무리 실리콘밸리에서 왔다지만 정말 개념이 없다. 위에서 내려온 마감 기한을 재검토한다니, 말이 된다고 생각하나? 이것은 명백한 월권행위다.
게다가 그는 성격도 꼼꼼하지 않다. 어떻게 실리콘밸리에서 이름을 날렸는지 도무지 알 수가 없다. 같은 실수를 반복하는 경우도 많다. 그러면서 클레어에게 미안하다는 말조차 하지 않는다. 결국 클레어만 부장에게 혼났다.
클레어는 브라이언에게 저녁때 시간이 있느냐고 물었다. 그가 무슨 생각을 하는지, 어떻게 하면 서로에게 도움이 되도록 일을 잘할 수 있을지 이야기를 나눌 필요가 있다고 생각했다. 그런데 브라이언이 아내와 저녁을 먹기로 했다고 한다. 클레어는 특별한 날이냐고 물었다. 그러자 저녁은 원래 아내와 집에서 함께한다고 한다. 참 눈치도 없다. 집에 가서 아내와 밥을 먹겠다고 팀장이 먼저 제안한 저녁을 거절하다니. 아무래도 클레어가 브라이언의 인사 평가를 한다는 사실을 깨닫지 못하는 것 같다. 클레어는 진짜 화났지만 꾹 참았다. 그리고 브라이언에게 오늘은 회사에 일이 있어서 저녁에 제때 못 들어간다고 연락하라고 했다.
그날 저녁, 식사하고 술을 한잔하면서 클레어는 브라이언 때문에 부장에게 얼마나 고초를 겪었는지 이야기했다. 또 실수가 왜 그렇게 잦은지 물어보았다. 브라이언은 그제야 분위기를 파악한 듯 미안하다고 했다. 그리고 자신의 실수는 인정하지만 시스템에 문제가 많다고 했다. 클레어는 회사 전체 시스템을 개인이 어떻게 하느냐면서, 어쩔 수 없으니 꼼꼼히 일하라고 했다. 결국 술자리의 끝은 개발지원 팀에 대한 한풀이가 되었다. 개발 환경을 제대로 만들지 못한 개발지원 팀에 대한 불만으로 둘은 공감대를 형성했다.
그 뒤 브라이언은 회사 시스템에 적응한 듯 질문하지 않고 시키는 일을 열심히 했으며 클레어의 팀은 성과가 눈에 띄게 올라갔다.

실리콘밸리 매니저 다이앤의 업무 방식

다이앤Dianne은 실리콘밸리 회사에서 일한다. 맡은 역할은 데이터 엔지니어링 팀 매니저다. 시니어 엔지니어로 입사한 지 3년 만에 매니저가 되었는데, 사실 그럴 생각이 없었다. 입사 첫해에 사내 해커톤에서 동료 엔지니어 둘과 함께한 프로젝트를 상품화하는 과정에서 전체 엔지니어링 팀이 쓸 소프트웨어를 만들게 되었다. 그 일이 커져 하나의 팀이 되었고 구성원도 5명에서 20명으로 늘었다. 결국 다이앤의 매니저가 다 관리할 수 없어서 팀을 셋으로 나누었다. 매니저는 일대일 미팅에서 다이앤에게 그중 한 팀의 매니저가 되어달라고 말했다. 다이앤은 팀원들하고 잘 지낼 뿐 아니라 리더십도 어느 정도 있어서 이미 매니저의 역할을 일부 해오고 있었다.
매니저가 된 뒤 한동안은 테크 리드로서 코딩을 했지만, 팀원이 늘어나면서 한 주의 반이 일대일 미팅으로 꽉 차게 되었다. 팀원들과의 일대일 미팅은 매주 1시간씩 하는데 매우 다양한 이야기를 주고받는다. 개인적인 이야기를 할 때도 있고, 따로 공부하고 있는 신기술에 대한 이야기를 나누기도 하고, 임신이나 육아, 키우고 있는 반려동물 이야기도 한다. 일견 일과 무관하게 보여도 한 사람, 한 사람의 성과와 다 연결된다. 아기 기저귀 갈고 우유 먹이느라 밤잠을 설친 채로 코딩을 하다 보면 실수가 생길 수도 있기 때문에 그에게 어떠한 배려가 필요한지 자세히 이야기한다. 일찍 귀가할 수 있도록 조치하거나 필요하면 휴가를 제안하기도 한다. 나아가 커리어 플래닝에 대한 조언과 지금 진행 중인 프로젝트에 대해서도 이야기를 나눈다.
팀원들과 간단히 점심을 먹으면서 미팅을 하기도 하는데, 이때 프로젝트 관련 발표를 맡은 팀원이 준비한 내용을 검토해주거나 조언해준다.
 

다이앤과 브라이언
올해 다이앤 팀은 회사 전체가 사용하는 딥러닝 플랫폼을 만드는 프로젝트를 맡았다. 다이앤은 프로젝트 플래닝 미팅을 통해 팀이 해야 할 일이 무엇인지, 이 일이 회사의 미션과 어떠한 관계가 있는지, 어떤 팀들이 우리 프로젝트를 활용하게 될지 등을 자세히 알려주었다.
그러고 나서 브라이언과 일대일 미팅 시간을 가졌다. 플래닝 미팅에서 이야기한 프로젝트와 관련하여 브라이언이 무엇을 하고 싶은지 물어보았다.
브라이언은 자신이 학교에서 배우고 실무에서 활용했던 딥러닝 패키지들을 종합하여 문서를 만들어 팀원들과 함께 리뷰를 해보고 싶다고 했다. 그런 다음 팀원들의 피드백과 이 플랫폼을 이용할 다른 팀들의 피드백을 수렴하여 하나의 딥러닝 패키지를 선택하고, 그것으로 프로토타입을 만들면 어떻겠냐고 했다.
다이앤은 브라이언에게 멋진 아이디어라고 칭찬하고, 이전 프로젝트들의 디자인 독과 포스트모텀을 공유해주겠다고 했다. 또 이번 프로젝트와 관련 있는 다른 팀 담당자들을 알려주었다. 브라이언은 이전 디자인 독과 포스트모텀을 살펴본 뒤, 자신의 디자인 독을 만들어 공유하고 피드백을 받기 시작했다. 그 과정에서 브라이언은 코드를 메인 브랜치에 합치기 전에 코드 분석기를 이용하여 실수를 자동으로 예방하자는 아이디어를 내었다. 이는 실수를 줄일 수 있는 획기적인 방법이었다.
이틀도 되지 않아 브라이언이 프로토타입을 보여주었다. 다이앤은 팀에서 먼저 써본 뒤 전체 엔지니어링 팀에 적용할 것을 제안하기로 했다. 생각해보면 다이앤도 그런 작은 일을 반복하다가 어느 순간 매니저가 되어 있었던 것 같다.
 
다이앤과 애런
플래닝 미팅이 있던 날, 다이앤은 대기업에서 이직한 애런과도 일대일 미팅을 했다. 애런에게도 플래닝 미팅에서 이야기한 프로젝트에서 어떤 일을 하고 싶은지 물어보았다. 애런은 시키는 것은 무엇이든 열심히 하겠다고 답했다. 응? 잠시 어색한 정적이 흘렀다. 다이앤은 무엇을 하고 싶은지를 물어보았는데, 왜 열심히 하겠다고 답하는지 이해할 수가 없었다.
다이앤은 구체적으로 어떤 일을 하고 싶으냐고 물어보았다. 애런은 뭐든지 할 수 있다고, 자신은 경험이 많다고 했다. 또다시 어색한 정적이 흘렀다. 다이앤은 애런이 프로젝트를 이해하지 못한 것이 아닌가 생각했다.
우선 프로젝트부터 차근차근 다시 설명해주었다. 그런 다음 딥러닝 플랫폼을 만드는 데 애런이 어떻게 기여할 수 있는지 물어보았다. 애런은 좀 당황하면서 딥러닝 플랫폼은 텐서플로가 대세이고, 자신은 그 분야에 경험이 많다고 했다. 이틀이면 어떠한 모델이든 만들 수 있다고 했다.
다이앤은 그러면 구현 쪽을 담당하겠냐고 물어보았다. 애런은 구현에 자신이 있다면서 기획서가 완성되면 알려달라고 했다. 다이앤은 애런이 기대했던 것과 다르다는 생각이 들었다. 시키는 대로 코딩만 하는 것은 인턴이나 갓 대학을 졸업한 사람이 아니면 그다지 하고 싶어 하지 않는데, 애런이 개발 업무를 정말 좋아하는 모양이라고 생각했다.
애런은 기획서만 나오면 엄청 빠르게 일을 해치웠고, 팀의 코드에 대한 지식을 착착 쌓아갔다. 그렇지만 기획 단계에서 여러 논의를 거치는 것을 시간 낭비라고 보았다. 이미 잘나가는 텐서플로가 인더스트리 표준으로 자리 잡은 상태에서 다른 기술에 대하여 논의하기보다는 빨리 프로젝트를 끝마치는 것이 중요하다고 강조했다. 애런은 팀에서 아는 것이 가장 많고 가장 빨리 일하는 엔지니어였지만, 토론과 문서 작업을 통하여 자신이 한 일을 다른 사람들과 공유하는 데는 시간을 쏟지 않았다.
애런이 한 일은 그의 코드를 하나하나 읽어보지 않으면 파악하기가 쉽지 않았고, 사람들은 늘 그에게 물어보아야 했다. 그러다 보니 다른 팀원들이 그가 보틀넥이 되고 있다고 불평하기 시작했다. 다이앤은 일대일 미팅에서 애런에게 문서 작업에 더 많은 시간을 쏟고, 팀원들과 함께하는 점심 미팅 등에서 서로의 지식을 나누어야 한다고 피드백을 주었다. 애런은 자신이 가장 빨리 일하는데, 어째서 팀에서 보틀넥이 되고 있다는 것인지 이해하지 못했다. 오히려 자신의 속도를 따라오지 못하는 동료들이 문제라고 생각했다. 동료들이 코드를 읽을 생각은 하지 않고, 자신이 시간을 들여 어렵게 습득한 지식을 거저 빼먹으려 한다고 못마땅해했다.
다이앤은 매주 일대일 미팅을 통해 애런에게 리더십을 발휘하거나 기획에 참여할 기회를 주려고 노력했고, 정보 공유의 중요성을 강조했다. 또 애런이 적극적으로 정보를 공유하여야 비로소 자유롭게 휴가를 갈 수 있고, 팀 내 영향력도 더 커진다는 사실을 이해시키기 위해 꾸준히 노력했다. 에런이 자신의 일이 코드만 짜는 것이 아니라 능동적으로 소프트웨어 개발에 참여하는 것이라는 사실을 자연스럽게 이해하게 되자 다이앤의 일이 한결쉬워졌다.     

이것을 하세요. vs. 무엇을 할래요?

대기업 팀장 클레어는 위에서 내려온 일을 아래로 분배하는 중간 관리자다. 각 개발자들에게 필요한 만큼의 정보를 제공하고, 해야 할 일과 기한을 정해준다. 정해진 기한 내에 각 개발자들이 일을 잘 마칠 수 있도록 격려하고 때로는 싫은 소리도 한다.
그런데 클레어만이 위에서 내려오는 정보를 전달하기에, 그가 자리를 비우면 팀 업무가 제대로 돌아가지 않는다. 클레어는 팀에서 없어서는 안 될 ‘중요한’ 사람이지만, 한편으로는 그의 부재가 팀 전체를 마비시키는 보틀넥이기도 하다.
클레어는 팀원들의 사정을 듣고 어려운 이야기를 하기 위하여 조용히 개별적으로 불러내거나 근무 외 시간을 활용한다. 그리고 개인적인 사정보다 회사를 우선시하도록 하여 개인이 회사 일에 지장을 주지 않도록 한다.
클레어가 팀원들에게 나누어주는 일은 거의 윗선에서 결정하여 내려온 것들이다. 스스로 결정할 일이 있다면 과거에 그와 유사한 결정이 윗선에서 어떻게 받아들여졌는지 찾아본다. 만약 비슷한 사례가 없었다면 비공식적인 자리를 통하여 부장에게 물어본 뒤 정식으로 결재를 올린다. 이러한 방식으로 클레어는 조직이 하나가 되어 효율적으로 움직이는 데 한몫을 담당한다.
다이앤은 회사의 미션, 팀의 프로젝트와 관련해 팀원 모두와 정보를 공유하고 세세하게 소통한다. 그리고 각 팀원에게 프로젝트를 위하여 무엇을 할 수 있는지 물어본다. 각 팀원은 책임감 있는 전문가로서 자신이 프로젝트에 기여할 수 있는 바를 정확하게 이야기한다. 이때 기여할 것이 없는 팀원이 있으면 기여할 것을 함께 찾아보거나 아니면 그를 팀 또는 회사에서 내보내야 한다.
다이앤의 일과에서 가장 많은 시간을 차지하는 부분은 일대일 미팅이다. 개인의 사정까지 세세히 살펴서 회사에서 최고의 성과를 낼 수 있도록 도와준다. 또 각 팀원의 장단점을 파악하고 어떻게 성장할 것인지에 대하여 코칭하거나 적절한 멘토를 붙여주기도 한다. 팀원이 원하는 분야에서 전문성을 키워나가면서 회사의 미션을 수행하는 데 기여한 것을 회사로부터 인정받으면 그 팀원을 승진시키는 일도 쉬워진다.
다이앤은 팀원들이 팀 또는 회사가 효율적으로 미션을 수행할 수 있게 하는 창의적인 아이디어나 새로운 기술을 제안하면 그동안의 노력을 보상받은 기분이 든다. 아이디어가 많은 사람에게 받아들여질 수 있는 제안으로 구체화되도록 팀원들을 독려하고, 데이터를 논리적으로 구성할 수 있도록 도와주는 일은 다이앤의 특기이다. 다이앤은 팀원들의 성장을 통해 자신도 성장하고 조직도 같이 성장할 수 있도록 돕는 전문가이다. 
클레어가 일하는 방식은 혁신적인 방법을 창출하기보다는 빠르게 업무를 수행하는 데 이상적이다. 클레어의 팀에서 팀원들은 능력 좋은 엔지니어이기만 하면 될 뿐 최고의 전문가일 필요는 없다. 윗선에서 위임받은 경영권의 일부를 행사하기 때문에 팀장의 한 마디, 한 마디를 이행하는 것이 팀원 개개인의 성공에 결정적인 역할을 한다.
다이앤은 팀원들이 각자의 장점과 방식으로 프로젝트에 기여하도록 유도한다. 진행이 느릴 수도 있지만, 다양한 경우를 상정하고 많은 전문가들과의 회의 끝에 나온 결론이기에 향후 큰 혁신으로 이어질 수 있다. 팀원들의 노력이 보다 효율적으로 조직에 두루 쓰일 수 있도록 도와주는 인프라와 같은 역할을 하는 다이앤의 성공은 팀원 개개인의 창의성과 능동성에 크게 좌우된다.

매니저라면 인프라 역할에 충실해야
세금을 잘 내는 시민이 자유롭게 전기와 도로를 이용하지 못하면, 시민이 경제 활동을 통하여 가치를 생산하는 데 어려움을 겪고 나라 경제가 위기를 맞는다. 마찬가지로 매니저가 인프라 역할을 제대로 하지 못하면 팀원들은 물론이고 회사 역시 성장하지 못한다. 역할 조직 팀원들은 자신이 열심히 창조에 기여한 만큼 매니저로부터 서비스를 받지 못하면 대부분 회사를 떠난다. 물론 전문 지식이 부족하거나 능동적 역할 수행이 어려운 팀원이 잘리는 경우도 종종 있다. 한편 위계 조직에서는 조직의 결정을 따르지 않거나 절차를 무시하고 큰 실수를 한 경우에 징계를 당하거나, 회사에서 잘리거나, 나아가 배상의 책임을 질 수도 있다.
이미 정해진 목표를 향하여 달려가는 조직인가, 전문가들과 함께 혁신하는 조직인가에 따라 매니지먼트 스타일도 클레어와 다이앤의 예처럼 달라진다. _Aiden(송창걸)

이 포스트는 『실리콘밸리를 그리다 : 일하는 사람이 행복한 회사는 뭐가 다를까』에서 발췌, 재정리한 것입니다.